سيرياستيبس - كتب الدكتور دريد درغام - الاستاذ الجامعي وحاكم مصرف سورية المركزي سابقاً :
• يسأل البعض إن كانت ممارسات النظام بهذا الغلو فلماذا يقبل أي شخص العمل مع الحكومة؟ الإجابة بسيطة حيث أن المطلوب من أي شخص شريف هو العمل بشرف وأمانة سواء كان الأمر في القطاع الخاص أو العام. وكلما كان تأثيره أكبر في منع الهدر العام، أو منع التفريط في مقدرات البلاد، أو ساهم في خدمة الموظفين من حوله، وتحسين خدمة المواطنين المرتبطين بنطاق عمله، زاد رضاه ورضى الناس عنه.
• إن كانت الظروف وتعاون الموظفين قد ساعد بعض المديرين بالنجاح لفترة قد تطول أو تقصر، فهذا لا يمنع أن السياسة السورية كانت تتميز بالارتجال. لتعيين أو استمرار أي شخص لم يكن المعيار الأهم الكفاءة أو خدمة الوطن، وإنما في معظم الحالات درجة الولاء "للوسيط" أو "صاحب الفضل" للمدير الأعلى أو الوزير أو رجل الأمن؛ فالجميع للأسف "معصوم" عن الخطأ أسوة بالرئيس الأعلى.
تميزت سنوات البعث بالإدارة "بالتجريب" حيث كانت التعيينات خليطاً بين المحاباة والتنفيعات والضرورات. ولكن في جميع الأحوال مهما كانت الإنجازات، لم يكن المسؤول ليستمر إن عارض بعض النافذين، وهذا ما أفقد سورية الكثير من كفاءاتها. لم يكن يُسمح لأي شخص من خارج رضى الحلقة الضيقة "السرية" بتبوؤ أي منصب إلا إذا كان وضع المؤسسات المعنية يتطلب شخصاً من خارج الصندوق. فإذا نجح يتهافت "الغربان" لكتابة التقارير والنيل منه بأي طريقة لاستبعاده. وأعتبر نفسي معنياً بهذا النوع الأخير. ويبدو أن الوضع المأساوي للمصرف التجاري قبل عشرين عاماً سمح بتجريب تنصيب شخص من خارج مفهوم الولاء الأعمى ومن خارج الانتماء لأي حزب. فيما يلي ملاحظات تستحق الذكر:
أ. كما في باقي مؤسسات القطاع العام الخاسرة أو المخسرة، كانت البطالة المقنعة في المصرف التجاري مخيفة حيث تواجد 5000 موظف تقريباً في 45 فرعاً. ونتيجة رفض رئيس مجلس الوزراء نقل الفوائض (ثلث الموظفين تقريباً) إلى باقي الجهات العامة لتحسين أداء المصرف اضطررنا لاتخاذ إجراءات خارج النمط التقليدي لعمل مصرف تجاري منها: توسيع النشاط نحو قروض التجزئة والسكن وفتح 80 فرعاً ومكتباً إضافياً وإقرار ورديتي عمل.
ب. رغم تنافسية المصارف الخاصة واستقطابها الكثير من الكفاءات ساهم إيمان جميع الموظفين بقدراتهم في زيادة ربح المصرف خلال 3 سنوات من جوار 6 مليون دولار إلى 500 مليون دولار واستقر بهذا المستوى للسنوات التالية. وبإقرار نظام حوافز (بنسبة 2% من الربح قابل للتطبيق على أي مؤسسة اقتصادية) زاد مجموع الدخل الشهري للموظف بين 300 إلى 1000 دولار حسب وظيفته ونشاطه. وللتنويه تم تغيير الكثير من أساليب الإدارة منها ربط أنشطة الفروع بشكل مؤتمت وتغيير إدارة السيولة عموماً وأتمتة العمل (على سبيل المثال كان المصرف يهدر طاقات 60 فتاة جامعية في مطابقات حسابات بين المصرف والمراسلين، نتيجة الأتمتة انخفض العدد إلى ستة فقط واستفدنا من الباقي في أمور أهم تناسب شهاداتهم الجامعية).
ت. في 2011 زارني وفد وطلب الموافقة على تجمع مصرفي لتمويل قرض بقيمة 25 مليار ليرة (ما يعادل نصف مليار دولار) لتمويل تحويل الشركة من BOT إلى رخصة. وعندها رفضت وتقدمت باقتراح أعتقد انه ما يزال صالحاً حتى الآن: بما أن هناك الكثير من مؤسسات الادخار غير المصرفية أو التأمينية تحتاج بطبيعة عملها إلى استثمارات رابحة وضامنة بشكل كبير، وترتبط بها شرائح واسعة من الشعب السوري (مؤسسة التأمينات الاجتماعية والتأمين والمعاشات ومختلف النقابات)، فالأولى استخدام أرصدة هذه الجهات وإن رغبت إقراضها بضمانة الريع الهائل من الاتصالات. وهذه الجهات أولى بالأرباح الهائلة من هذا القطاع بينما تأخذ المصارف معظم ودائعها المستثمرة مجاناً (حسابات جارية في المصارف التقليدية أو ودائع بدون عوائد في الإسلامية) وبالتالي ضمن نموذج الأعمال السوري الذي كان سائداً حينها (وبغياب أدوات تمويلية تسمح بالادخار السليم) كانت المصارف تحقق دخلاً ريعياً غير مبرر. بهذه الطريقة نضمن مستقبل المتقاعدين والمنتسبين للنقابات بشكل أفضل بالإضافة إلى إمكانية إصدار سندات أو صكوك تسمح لأصحابها بعوائد أفضل من عوائد التوظيف بالمصارف.
ث. الإدارة بالتجريب تخيب عموماً وإن أصابت يعلم الجميع أن عدم الرضوخ لطلبات بعض المتنفذين غير المحقة يدفعهم لممارسة كل أنواع الضغط والتخويف. وهذا ما قام به أحد كبار المسؤولين عندما طلب من الهيئة المركزية للتفتيش إيجاد أي طريقة لرضوخي لطلباتهم. وعندما لم يجدوا شيئاً قاموا بشكل كيدي معروف للجميع بالحجز على أموالي، فرفضت الاستمرار وأعلنت بالصحافة الترفع عن المنصب في نهاية 2011 قناعة مني بأنه لا يجوز لأي مسؤول أن يستمر في عمله إن كان محجوزاً عليه.
طباعة هذا المقال
أرسل إلى صديق
.gif){kind=logo}
